NGR Professional Research

Mise en place d'une nouvelle rubrique dans Claroline : Capital humain

NGA — 2012-12-06T15:39:04Z

Nous mettons en place une nouvelle rubrique sur Claroline. Cette rubrique a pour but de diffuser les compétences et savoir théorique liées au capital humain , un composant essentiel de la performance du modèle opérationnel. Aujourd'hui nous proposons de voir plusieurs articles intéressants sur la notion de "BREAKTROUGH THINKING". Tour d'horizon.

MISE EN PLACE DE LA RUBRIQUE CAPITAL HUMAIN

La mise en place de la rubrique CAPITAL HUMAIN est un élément important dans le cadre de notre réflexion globale sur la performance organisationnelle. Traditionnellement notre méthodologie NGR suite ne prend en compte cette dimension de capital humain que sous l'angle de l'aspect organisationnel et systémique. La mise en place de la rubrique invite ainsi nos consultants à prendre en compte la dimension individuelle des acteurs de la performance. Nous mettrons à disposition des articles sélectionnés visant un thème bien particulier. Ces articles permettent de mettre en évidence des retours d'expérience, des outils et théories principales pour ces différents thèmes.

NOTION DE BREAKTHROUGH THINKING

Premier thème abordé : Breaktrough Thinking.

Commencons par tenter de définir ce que ce process recouvre comme idées clés : "Deliberate, focused effort aimed at developing radically new approaches that overcome constraints, instead of making incremental changes in the older ways of working". Voici une définition intéressante qui introduit les différentes notions présentées dans les articles ci joints.

Dans cet article nous vous proposons de découvrir 3 études publiées dans la collection "Ideas with impact" de l'édition Harvard Business Review.

Article 1 : "Putting your company's whole Brain to work" (Auteurs : Dorothy Leonard and Susaan Straus)

Ce dossier nous propose de faire le point sur la nécessité pour une organisation d'innover ou de mourir. Dans cette étude les auteurs font le point sur la capacité d'une organisation à mettre sur pieds des équipes multidisciplinaires permettant de déclencher le processus d'innovation et de création. Pour cela, les auteurs partent du niveau individuel et s'appuient sur différents outils permettant d'identifier les typologies cérébrales des acteurs de l'organisation. Cet article explore ainsi la nécessité de constituer des équipes avec des talents et des facultés cognitives différentes d'où puisse émerger différentes façons de penser et de créer. La phrase clé de l'article choisit par votre serviteur : "TO INNOVATE SUCCESSFULLY, YOU MUST HIRE, WORK WITH AND PROMOTE PEOPLE WHO ARE UNLIKE YOU".

Article 2 : " The discipline of Innovation" (Auteur : Peter F. Drucker)

Nous retranscrivons ici un article intéressant initialement publié en 1985 (certes ca fait quelque temps je vous le concède mais finalement il n'a rien perdu de son actualité). L'auteur, le fameux Peter F. Drucker, s'intéresse ici à la source du processus d'innovation. Selon lui, les innovations ne viennent pas d'un Flash de génie mais au contraire d'une recherche consciente et objectivée d'opportunités. Ce dernier élabore ainsi la théorie de la "discipline de l'innovation". La phrase clé : "Innovation, like any other endeavor, takes talent, ingenuity and knowledge. But Drucker cautions that if diligence, persistence and commitment are lacking, companies are unlikely to succeed at the business of innovation"

Article 3 : " Value innovation : The Strategic Logic of High Growth" (Auteurs : W. Chan Kim et Renée A. Mauborgne)

Le dernier article pose la question de la "sustainibility" en bon franglais de la performance des organisations : Pourquoi certaines sont elles capables de maintenir un haut niveau de croissance et de profits alors que d'autres non ? Les auteurs apportent une réponse à cette intéressante question en placant l'innovation au coeur du raisonnement stratégique.

N'hésitez pas à faire vos commentaires ou remarques. Car l'intéret de ce genre d'articles est de permettre l'échange de point de vue... Ce que l'une personne comprend n'est pas forcément ce que l'autre comprendra..

A bon entendeur...

Challenges et enjeux du nouveau FINREP

ABL — 2012-10-29T10:00:00Z

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Challenges et enjeux du nouveau FINREP

Introduction to Securitized Credit Structures CDO & Collateral

ABL — 2012-09-24T10:45:00Z

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Introduction to Securitized Credit Structures CDO & Collateral

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Liquidity management - New rules on the way

ABL — 2012-07-23T09:30:00Z

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Liquidity management - New rules on the way

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Collateral management offering for OTC derivatives in the context of Frank-Dodd and EMIR

ABL — 2012-05-25T10:00:00Z

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Collateral management offering for OTC derivatives in the context of Frank-Dodd and EMIR

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L'évolution des configurations organisationnelles et leur impact sur l'évolution des plateformes applicatives métiers

EMA, NGA — 2012-03-21T19:00:00Z

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L'évolution des configurations organisationnelles et leur impact sur l'évolution des plateformes applicatives métiers

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Banque Privée au Luxembourg (Interview vidéo)

MCH — 2011-09-29T16:18:55Z

Interview de Marc Chalmeigné - Associate Director NGR Consulting

IMG/flv/interview-MCH-septembre-2011-professional-research.flv

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Banque Privée au Luxembourg, mutation d'un métier et pistes d'externalisation comme accélérateur du changement

MCH — 2011-09-12T13:15:29Z

Le Grand-Duché du Luxembourg et ses acteurs économiques ont toujours démontré une grande capacité de remise en cause et d'acuité aux changements pour répondre aux ajustements nécessaires qu'ils soient d'ordre économique, social, réglementaire ou de gouvernance. Dans la sphère financière, le Grand-Duché s'est forgé tout au long des trois dernières décennies une excellente réputation due à sa réactivité, notamment dans l'impulsion de changements qui s'imposent dans ce secteur toujours plus global et ouvert. La crise récente de par sa magnitude et ses impacts sur les acteurs publics et privés a suscité la remise en cause des « business models bancaires » développés dans les années 2000. Les métiers de la banque de financement et d'investissement ainsi que celui de la banque privée ont été particulièrement mis à mal durant cette crise. Au niveau mondial, La Banque Privée se doit d'adapter ses modèles stratégiques en définissant des priorités géographiques vers les pays émergents, en redessinant la relation client vers davantage de transparence, en modifiant l'offre de ses produits vers plus de simplicité, en identifiant des leviers de réduction de coûts et finalement, et non des moindres, en repensant le modèle de ses centres off-shore. Les banques privées au Grand-Duché sont donc confrontées à devoir gérer une double complexité, d'une part apporter des réponses rapides aux adaptations de la Banque Privée et d'autre part repenser leur modèle off-shore. Les opportunités de développement de la Banque privée au Luxembourg constituent un facteur appréciable à l'appétence de ces dernières à se transformer. Toutefois, le nombre et la diversité des leviers de croissance à faire évoluer voire changer et le « time to market » à respecter imposent d'envisager des alternatives pour permettre aux banques d'opérer ces changements. L'externalisation de services et/ou d'expertises avec des partenaires spécialisés peut apparaître comme une solution efficace pour accélérer le changement et atteindre les objectifs de mutation imposée.

Si le modèle off-shore développé durant les dernières décennies au Grand-Duché se voit aujourd'hui à être remodelé dans le contexte ci-dessus décrit, pour autant, des opportunités de croissance demeurent pour la place financière du Grand-Duché.

Tout d'abord, le développement de la place a été favorisé par un contexte politique stable. C'est indiscutablement un atout de poids pour les nouveaux clients privés cœur de cible de la place que sont les « High Net Wealth Individuals » et « Ultra High Net Wealth Individuals ». Cette situation constitue un avantage concurrentiel non négligeable qui doit continuer d'être promu par les acteurs publics et privés de la place. Si le modèle off-shore requiert un remodelage important, il faut aussi continuer de cultiver les qualités que ce modèle a su développer. La confidentialité et la discrétion constituent deux piliers incontournables de la Banque Privée que la place financière s'est astreinte à construire avec succès. Ces deux éléments devront perdurer dans le temps pour garantir une attractivité de la place pour les clients privés cible. La croissance de l'industrie bancaire et des fonds d'investissements a engendré l'éruption d'un vivier d'expertises connexes qui constitue aujourd'hui un atout pour la place. Les domaines de l'expertise conseil (organisationnel, légal, fiscal, audit…) et des compétences technologiques entre autres, en sont une illustration. Enfin, les clients privés cœur de cible de la place sont souvent intéressés par une certaine diversification géographique de leurs avoirs dans plusieurs places financières. Il apparaît sans nul doute que le contexte luxembourgeois en fait une place de choix.

Si les opportunités sont évidentes pour le futur de la place dans la Banque Privée, il n'en reste pas moins que la mutation du modèle off-shore tel que nous l'avons connu ces trois dernières décennies doit s'opérer et ce, dans un laps de temps assez court. De surcroît, la transformation après-crise de la Banque Privée n'épargnera pas le Grand-Duché pour préserver une compétitivité reconnue dans ce métier. Pour accompagner ces évolutions, de nombreux et complexes chantiers doivent être initiés s'ils ne le sont pas déjà pour certains d'entre eux. Sans vouloir dresser un catalogue exhaustif de ces chantiers, toutefois est-il intéressant d'en citer certains pour en apprécier les enjeux.

La relation Banque-Client s'est retrouvée au centre des débats durant la crise et la volonté des clients d'avoir davantage de transparence passe par la mise à disposition pluriannuelle d'information de gestion, de performance et de situation patrimoniale. Des outils de reportings appropriés parfois couplés à des solutions Web permettant l'accès direct du client s'en trouvent requis.

La relation Produit-Gestionnaire-Client s'est elle aussi retrouvée dans le « collimateur » lors de la crise et la découverte des effets de certains produits. L'utilisation maîtrisée des produits complexes (grâce notamment à des formations appropriées pour les gestionnaires et les clients) et celle d'outils de mesure et de concentration des risques associés aux différents produits sont désormais encore davantage sur l'agenda des Banques Privées. Le positionnement du Grand-Duché dans l'ingénierie patrimoniale semble être une des clés de voûte du développement de la place. De tels montages patrimoniaux requièrent des expertises variées et pointues nécessitant des investissements non négligeables.

L'abandon nécessaire du modèle off-shore développé dans le passé au Luxembourg positionne ce dernier en compétition directe avec des places « on-shore » classiques. Dès lors, la qualité et l'efficacité des services bancaires délivrés sont cruciales pour attirer et garder des clients sollicités par d'autres places. Par exemple, la mise à disposition des données nécessaires à l'établissement des déclarations fiscales des clients privés voire même la préparation du document fiscal ad-hoc apparaissent désormais comme un prérequis.

Ce chantiers qui permettront de remodeler la place financière et d'accompagner son développement futur, requièrent de profonds changements tant humains, organisationnels que technologiques mobilisant des ressources financières et temporelles importantes. L'externalisation de certains d'entre eux ou bien de processus y relatifs s'impose comme une alternative appropriée et pertinente tant dans l'accélération du changement que dans l'obtention du niveau de qualité et des services attendus. La présentation de possibles solutions d'externalisation se veut illustratif de schémas alternatifs à une internalisation parfois très coûteuse et peu adaptée notamment pour des banques ou autres acteurs financiers de taille modeste sur la place financière.

Le positionnement off-shore de la place offre une opportunité de diversification géographique de sa clientèle privée ouvrant ainsi la place à de nombreux marchés en Europe et au-delà. Dans le segment cœur de cible de la place, il apparaît cependant qu'un certain nombre de compétences clés s'impose pour être en mesure de servir les exigences des clients. Le renforcement de compétences fiscales et d'ingénierie patrimoniale est très important. Toutefois faut-il reconnaître que la diversité géographique fiscale des clients constitue une limite pour internaliser des compétences aigues dans ce domaine couvrant les zones géographiques cibles. Ainsi le recours à l'externalisation de ces services peut apparaître comme une solution intéressante. La consultance fiscale traditionnelle est évidemment une piste à cette externalisation mais aussi la création de produits et structures en marque blanche peut aussi être une alternative complémentaire et plus compétitive dans certains cas.

L'évolution des centres off-shores passe par un changement de profil de la clientèle cible. Soucieuse d'une transparence fiscale vis-à-vis de son pays de résidence, elle souhaite être en mesure de pouvoir communiquer à son administration fiscale l'ensemble des informations requises à sa déclaration. Le développement de solutions permettant la production des informations fiscales pour les clients s'avère aujourd'hui déterminante dans sa décision de positionner des avoirs au Luxembourg. Certains acteurs financiers de la place dont la taille le permet mettent en place de telles solutions afin de pouvoir adresser leurs marchés cibles. Ces développements informatiques sont coûteux pour couvrir les particularités fiscales des nombreux pays, assurer une couverture des produits financiers la plus large possible et assurer une veille et une maintenance permettant la mise à jour des changements de règles fiscales. Dans ce contexte, l'externalisation du reporting fiscal client permet de fournir ce service et de contourner des investissements informatiques complexes et coûteux en développement et en maintenance.

Face à la crise, la volonté des clients cibles de la place financière de répartir les risques de contrepartie s'est accentuée. Un phénomène de multi-bancarisation s'en trouve généralisé créant de ce fait une problématique de consolidation des avoirs et reporting clients. Si ce phénomène reste aujourd'hui confiné à un très faible nombre de clients souhaitant ce service, il pourrait largement se développer dans un souci de transparence et de vision complète de patrimoine. L'externalisation de ce service de consolidation vers un acteur non bancaire pourrait apparaître comme un atout de neutralité et de confidentialité.

Si de telles solutions d'externalisation semblent apparaître pertinentes sur des services aussi directement liés au client final, il ne fait aucun doute que la mutualisation de fonctions et processus de supports est également une piste incontournable. Compte tenu de la pression sur les marges de revenus, de la professionnalisation des outils et de la recherche de qualité d'exécution irréprochable, l'externalisation de fonctions de back-office, de comptabilité et/ou de reporting représente une alternative appropriée et différentiante sur le plan de la compétitivité.

Les pistes en matière d'externalisation de services sont donc nombreuses et constituent certainement une voie pertinente pour les acteurs financiers luxembourgeois. Cependant, les offres de ces services, hormis en matière de conseil fiscal et d'ingénierie patrimoniale doivent encore se multiplier sur la place financière luxembourgeoise. Ce développement se fera probablement progressivement grâce à des exemples probants en matière d'externalisation d'activités à l'aune de ce que nous pouvons observer chez certains de nos pays voisins. La compétitivité de la place luxembourgeoise en Banque Privée s'en trouvera renforcée et constituera certainement un des piliers de son développement futur. Les expertises et compétences développées ces trois dernières décennies qui symbolisent un esprit d'entreprise et d'innovation associées à la mise en place de nouveaux modèles d'organisation fondés notamment sur une externalisation maîtrisée et ciblée pourraient dès lors constituer les ingrédients nécessaires au futur de la place. Ainsi, poserions-nous des jalons audacieux et forts permettant au Grand-Duché de consolider sa position d'acteur incontournable et dynamique de la Banque Privée Internationale en Europe.

De nouveaux modèles opérationnels vont émerger

ACA — 2011-09-12T13:08:43Z

A l'heure où les banques privées recentrent leurs activités sur leurs métiers à forte valeur ajoutée et optimisent leurs dépenses, le coût élevé des solutions logicielles bancaires ne devient-il pas un obstacle à la modernisation des systèmes d'informations pour ce secteur d'activité ?

Le marché de la banque privée connait une mutation importante. De nombreuses réflexions ont été initiées de la part des principaux acteurs de l'industrie de la banque privée. Ces réflexions ont souvent eu comme point de départ le business model et les stratégies d'adaptation à mettre en œuvre face à ces mutations. L' « effet ciseau » tel que décrit dans différentes études de notre centre de recherche NGR Professional Researches joue à plein et provoque une nécessité de changer de structure de couts et dans le même temps de redéfinir –notamment pour les modèles encore trop orientés offshore- une offre de services adaptée aux nouvelles orientations du marché de la Banque Privée.

Face à ces nouvelles contraintes, la mise en place d'un nouveau modèle opérationnel aligné sur l'orientation stratégique retenue devient incontournable pour les acteurs de la Banque Privée. Les solutions logicielles sont une des composantes essentielles de l'architecture applicative d'une organisation. Leur cout dans le cadre d'une activité à forte marge n'était certes pas un obstacle. Les marges s'érodant, ce cout devient problématique. Face à cette pression, beaucoup d'éditeurs ont entamés une réflexion sur le SAAS. Un nouveau modèle de services permettant de dégager des synergies.

Depuis quelques temps, une nouvelle offre de substitution se met en place : l'outsourcing des processus métiers dit BPO. Ce nouveau modèle, à l'image de l'offre Oddo Opexia au Luxembourg et d'autres offres sur les marchés suisses, constitue ainsi une offre performante et innovante permettant d'atteindre un niveau de focalisation inégalé sur le cœur de métier de l'organisation. Reste que toutes ces options doivent etre retenues dans le cadre d'un diagnostic stratégique précis intégrant les différentes facettes de l'architecture du modèle opérationnel. C'est là toute la plus value d'un cabinet comme NGR Consulting que d'apporter cette vision à nos clients.

A brief review of the economics of financial market intervention

ABL — 2010-02-02T11:53:00Z

In the post-crisis discussion of the past year, there has been a notable shift in the planned measures to define banking in the future. While bonuses attracted much public comment in the original discussions about causes and amplifying factors behind the crash, they were not a main part of early proposals. This has changed as the banking industry has recovered from the crisis faster than other sectors, paying out bonuses at a time when other economic sectors are still suffering. Bank bonuses at the end of 2009 have created a storm of debate, refocusing attention on the social and political aspects involved : namely that public support for banks, in the form of loans, guarantees and continuing low central bank rates, has effectively subsidized the whole banking system. While the costs of these support measures are born by the public, essentially socializing the costs, the benefits are being privatized, not only to bolster bank profitability to rebuild capital and reserves, but to pay bonuses. The sight of profits generated in the framework of state measures being used to pay out Wall Street and City fat cats has created a political storm which is likely to have lasting repercussions for future bank regulation. Banks have maintained that they need to pay these bonuses to retain the kind of staff needed to manage positions and generate profits. This argument has not been well received by governments, which want banks to recycle liquidity available from central banks low interest rate policies to kick-start the economy (and cut unemployment and win votes). As is becoming increasing clear, various OECD countries do not see the primary role of commercial banks as that of generating and managing risk, but rather as financial service prodders. We will look at the dichotomy of these 2 activities in another article. Here we will consider some of the questions raised by government support packages. Apart from the evident political impact, there are 2 economic questions worth considering in this argument : What are the social costs of the measures put in place ? Will rebuilding bank capital result in increased bank lending ?

What are the social costs of the measures put in place ?

State guarantees for bank debt

Guarantees to banks will only cost money if the bank cannot subsequently honor its debts. If the bank pulls through, the state will pay nothing. State guarantees have generally not been provided free. Banks have effectively won access to liquidity via money markets in exchange for giving the government capital. The social cost of this intervention is the difference between the amounts paid out to honor guarantees discounted to the time of sale of the capital and the value recovered by the sale of the shares. As the share have generally been preferred shares, we can assume it will be the bank itself (or its merger partner) who will pay for the preferred shares, probably issuing ordinary shares at the same time. Generally, governments will hold a collateral value for the amount of the guarantee as tap stock for the period of their intervention. This means treasuries will be bought (or retained from a new issue) by the central bank for the account of the treasury. This is an addition to government debt issued. The final cost is not known until the capital participation in bank capital is unwound. If the bank earns profits and pays dividends in the mean time, the state will receive a dividend as a shareholder.

Direct capital participation

The government may simply buy a chunk of a company, boosting its cash position to purchase ordinary or preferred shares. First there is the question of the context in which such a transaction may occur. Such an intervention will usually take place while the value of shares in general and the company concerned in particular are crashing so fast that the capital-value of the company can no longer support its liabilities. The aim is therefore to inject liquidity and to prevent the capital value falling further. To this end, the government would most effectively act as a “buyer of last resort” buying all shares on offer at a certain level in the market, where this level would be at or above the level reached. The social cost of this intervention is the discounted value of the difference between the price paid and that received, when the shares are resold. In the case of final insolvency, the amount would be lost. The other comments made above for the guarantee are applicable here.

Depositor guarantees

This is an amount paid directly to bank's retail clients if the bank cannot honor its obligations to them. It is usually capped at a certain amount and only banks which partake in deposit insurance schemes are covered, but as these schemes are mandatory in EEA-countries, all banks in these countries are covered by at least the mandatory scheme. Guarantee payouts to retail bank depositors are a straight cost in terms of government expenditure. These require either a reallocation of spending resources or higher taxes or more debt (or a mixture of these). The funds paid out may be used to finance consumption, finance other investment or be re-invested in treasuries. In terms of the social impact, there is certainly a potential reallocation from one group to another ; the depositor receives the cash and not the defense department or the state kinder-garden system. If we assume the deposit insurance amount paid out is reinvested by recipients in safe assets (treasury bonds), then these will finance their own insurance payout. [This need not be direct, they could buy a safe money-market/bond fund and this goes and buys treasuries]. If such intervention is financed by a new treasury emission, or the sale of tap stock, the economic impact in this case will be delayed until the treasury expires. The government now pays the coupon instead of the bank paying interest. Also, the additional debt issued may crowd out other assets and raise the cost of long term borrowing. However we may ignore this factor, as the assets being replaced are those whose non-performance presumably resulted in the demise of the bank in the first place. Alternatively, the amount could be reinvested in other riskier assets or consumed. The first alternative seems intuitively unlikely during a financial crisis, but it is not impossible. This additional investment demand for capital assets would tend to support asset prices. Thus a potentially stabilizing impact on financial markets could be expected. Additional spending financed by a government payout would have a directly reflationary impact. Presumably also a welcome impact in a financial and economic crisis.

Direct government lending to banks

An unsecured loan to a bank will result in a straight loss for the government, if the bank subsequently goes bankrupt and nothing can be recovered. In fact, banks must provide collateral assets to the government of sufficient value and quality to cover the loan. The loan would be executed by the central bank in the same way that it executes other open market operations. In other words, we would normally expect the central bank to execute a reverse repo with the bank. In the case of a bank default, the conditions of the loan should ensure that the central bank may recover and liquidate sufficient assets to cover the loan. There is a market risk involved in this, but is the loss to the government should be close to zero. The social cost of such a support measure should be no greater than any other central bank intervention.

Low central bank interest rates

The central banks in many countries are holding their intervention and lending rates low to help instill confidence in financial markets and to provide banks with a margin, supporting profits and helping to rebuild reserves. This policy was practiced for many years by the Bank of Japan in the 1990's after the Japanese bubble economy burst. Looking back at this period we can say that the Japanese banking system managed to consolidate, without crashing the economy. During this period unemployment remained relatively low and despite the crash in asset prices, the recession was largely limited to a growth recession – albeit, a long, drawn out one. There may be some parallels for the present crisis : By reducing the pain for the banking system (internationally), the restructuring of corporate entities is likely to progress more slowly ; the impact on the economy of bank restructuring will be softer. Until we know what the impact on the economy of bank restricting will be, it is impossible to say whether going slowly is good or bad. One would hope (naively ?) that bank restructuring and changes to business models would be for the better, in which case delaying these changes would have to be viewed as an economic loss. Certainly, there is a point when the availability of a resource (central bank liquidity) at prices close to zero disengages the mechanism of price as a factor or resource allocation.

What are the lags between rebuilding bank capital and increased bank lending ?

This is a point reminiscent of the discussion of intervention in the savings and loans crisis at the beginning of the 1990s. The crisis had sapped confidence in borrower quality and banks were unwilling to lend to clients (neither corporate nor household). At the time, central bankers complained that promoting bank lending by keeping central bank intervention rates low was like “pushing a piece of string”. In the 1990's Japanese banking crisis, low central bank lending rates did not make it easier for companies or individuals to get credit. This complaint is reflected in the current crisis, where both central bank and treasury officials are complaining that the low interest rates targeted by central banks are not being passed onto the economy as lower interest rates. (See the article for further discussion of the constraints of macro prudential instruments - Central bank policy and asset inflation- comments on the IMF WEO October 2009 “Lessons for Monetary Policy from Asset Price Fluctuations”). On the face of it, tighter definitions of bank capital and stricter application of capital adequacy ratios will reduce bank lending. In theory we can identify a price effect on lending (low price = higher demand), a multiplier effect (capital and reserve ratios determine the volume lent) and leads and lags (behavior influenced in advance by expectations, delayed decisions due to uncertainty). There are a series of lags involved in the realization of a more expansive business model in banking. To some extent, these are imbedded in the institutional structure of banks. To some extent these lags are caused externally, as banks wait to see how regulatory changes pan out before committing to new business models or simply to new business.

Institutional lags

Credit policy will be orientated to only accepting good risks on to the books when times are uncertain. Access to cheap funding and the promise of big profit margins will quickly lead traders to exploit arbitrage possibilities. Profits at the end of 2009 showed that the investment banks smart enough to survive 2009 could certainly earn money in such conditions. However, these same conditions will not inspire credit departments to go and lend money to people they think are not very likely to pay it back. This is especially so in an economic crisis where corporate clients face shrinking order books and retail clients face increased risk of unemployment. The point of departure for the credit department in a crisis is that, even if the potential to earn 1% more margin exists, this is not much incentive, if 20% of the loan portfolio is classed as doubtful or non-performing. Only when the economic outlook of borrowers improves can we expect banks to start lending more freely. This is a vicious (or virtuous) circle is only marginally affected by central bank lending rates. One of the trends of the last 15 years or so has been towards securitization of debt. This permits the lending bank to either resell the loans to reduce the impact on the balance sheet of this business. Alternatively, the credit risk associated with such loans may by reduced synthetically by using a similar structure, but buying CDS instead of selling the loan portfolio. Various changes are being discussed in the regulatory environment, both for the definition of capital and for capital ratios. These are key factors a business model of originating, selling and holding certain components of securitized debt to finance lending. We may therefore expect further institutional lags to generating more lending, while the regulatory environment is reassessed.

Assessing structural market weaknesses

Quite apart from the impact proposed regulatory changes will have on existing business models, the existing models have demonstrated some notable weaknesses during the crisis. We may expect a certain reluctance to greatly expand lending covered by securitization in sectors where sizable losses have been made. This is likely to be the case where underlying asset markets are illiquid, or where credit risks can no longer be adequately covered by swaps. The derivatives markets proved a key risk factor during the crisis and it is consequently receiving attention both from regulators and from banks. Regulators are likely to propose measures assuring a greater correspondence between short derivative positions and corresponding hedge positions in the underlying cash markets. , lack of correspondence between derivatives and underlying. This may well have a negative impact on the liquidity and on spreads in some markets, possibly making business models based on them potentially less competitive in terms of pricing. Steps to redefine capital and review capital and liquidity ratios discussed above may have an additional slowing impact on lending based on such models. Low liquidity for underlying cash markets will remain variable, but one might expect lending to recover faster in sectors with either more liquid underlying markets or with better established legal rules pertaining to default and liquidation. OTC derivatives proved an effective method of contagion during the crisis, as Lehman Brothers was a major player in these markets. The failure of Lehman was a key element in spreading the crisis, as AIG was left exposed with many positions in CDS for which it had no hedge. Banks, clearing houses and banking associations have already started to use central counterparty clearing for some OTC derivative settlements. Provided the CCP is sufficiently collateralized by the participating parties, the wider application of this existing solution offers to give better protection from contagion to banks. As improved settlement solutions for derivatives are realized by the market, we can expect a positive impact on volumes and possibly on pricing. This may expand the possibility to use synthetic structures in loan securitization, with a positive impact on volumes. Indirectly this may help a recovery in lending volumes.